04组织管理与商业化

做一件事情，就是顺便做的。

做互联网智能的上线，走的时候， AGI 这一步是我必须走的，是个台阶。通往 AGI 的路上，我要经过这个台阶。那么我把这些技术都通过 API 给大家服务，我没有干额外的事情。

我们还是在做 AI ，这是一个副产品。我只要搞几个人维护这个 API 就可以了，甚至客服都没有，也不用销售，什么都不需要，用户自己就会来。

或者说，被认为是C端的用户，C端和B端，都是我们做 AGI 路上的副产物，都是一个中间的产出，跟我做 AGI 没有冲突。我并不是为了做C端，或者为了做B端而去做它，而是我们做 AGI 是为了做 AGI ，刚好能产出这个东西，我就把它拿来做商业化了。

这跟其他公司不一样。其他公司就是为了做这个，为了服务C端用户，或者服务B端用户而去做这个模型。但对我们来讲，初衷不是这样的，我们初衷还是去追求 AGI 。

我觉得这个在一定程度上是一种降维打击。 AGI 是更大的愿景，这个愿景能够凝聚起更多优秀的人，它有更强的凝聚力。所以我在组织上有优势，然后我利用这个优势去 …… 它就是一种降维打击。

但如果你是一个商业公司，你的愿景就是服务好C端用户，那么是另外一个故事。他有其他的优势，在产品上、用户服务上、流量上会有优势，但是在技术上没有优势。

现在比较有利的形势是，模型技术是最重要的。你要将模型做好，其他 …… 对，然后这个可以解释我们之前发展的轨迹。我们真的是选择 AGI ，然后我根本没有想着说要做很多的用户。

去年春节我们突然火的时候，那不在我们的剧本里面，我们完全没有想过那个东西。我们就是想把这个技术做好。但是那时候我发现，其实我们这个组织相对于完全商业化、以产品为目标的组织来讲，在人才跟组织上是有额外优势的。

这也很神奇。那时候C端大家都抢得头破血流，结果被一个没有去抢的人牵走了。这个也确实说明我前面说的逻辑是有道理的，确实是有人才和组织上的优势。

这个人才优势不是说我的人比他更聪明，而是这些人才我怎么组织起来，怎么激励他，然后怎么合作。这个东西是有优势的。因为你把聪明的人聚在一起，并不是说他自然而然就能够合作，自然而然就能够非常有激情地去奔一个目标、去完成的，所以你需要一个愿景。

我们前面的经历给我的启示是， AGI 这个愿景是很强大的。

OK ，这是问题。然后下一个问题是，核心利益的重要性是什么？

我前面说，我们在很多方面都要非常克制。但是我们的核心利益是什么？其实我们的核心利益只有一点：我们最大的核心利益是要保持团队的稳定性。这是我们最大的核心利益，甚至可以认为是唯一的核心利益。

只要我能够保持团队的稳定性，我一定能做成，一定能做成 AGI ，就这么简单。只要大家都不走，我们能够继续做，我就一定能 …… 基本上没有什么风险。只是说早点晚一点，将遇到挫折；如果遇到挫折，大家都不走，那么我又可以继续。

钱肯定不是问题，资源不是问题，其他要素都是容易获得的。对我们来讲，只有一个核心利益，只有一个没法退让的：我们必须要保持团队的稳定性。

这也是我们面临的一个非常大的挑战，或者说，我觉得是最大的风险。当然，这个风险随着我们近期的这一次融资，得到了比较大的解除。因为大家拿到的期权都还是比较多的，金额还是比较大的。

从团队稳定性来讲，只要最重要的一些员工、最老的员工能够稳定，那么其他人是不太会走的。其他人哪怕期权少一点、收入少一点，他也不会走。因为他不是全奔着钱来的，大家都希望在一个能够做成 AGI 的环境里面去做这个事情。

所以对人才来讲，还是有吸引力的。从历史上来看，我们的人才流动是比较少的，跟同行比，我们人才流动永远是比较少的。但是，这依然是我们最大的挑战，是唯一的挑战，可以这么讲。

其他都是时间问题，其他最多导致我们晚半年、晚一年，但是不会说做不出来。肯定是不缺钱，肯定是不缺资源，其实这些都是不缺的。

所以我们现在做的很多事情，都是为了保持团队的稳定性。除了这一点以外，其他我觉得我们都是可以不要的，都是可以克制的。我们一直非常克制，不愿意跟任何一家互联网大厂或者小厂成为对手。

我希望我能够给他赋能，或者希望我能够协助大家去做这个事情，希望能够帮助大家做这个事情。这也是我们前面说的，我们的商业意义的一部分。前提是大家不要管 ……

我们花了很多时间去思考，丰富我们的产品有什么用吗？

半年前讨论出来的商业化是什么？一定是我要去做广告，然后我要去做电商，我要去在产品里面植入电商，然后要跟本地生活什么很大一体。肯定没用的，因为变化太快了。你这个产品，如果说你在前面，或者我们现在这个阶段，去花很多时间做商业化考虑、商业化路径，产品线它生命周期很短。

我觉得没有到这个时候。这是我们的判断，或者至少前面的这些经验都是支持这个判断的。在过去三年，任何一个时候你来跟我说商业化路径、产品线，都是浪费时间，因为你并不能够预测、不能够预见未来。你能够预见的是很少的。

因为我看时间，不知道大家要中场休息一下吗？要先吃点东西吗？还是我们继续聊？大家没有意见，我就继续说。

在做全球领先的 AGI 研究，并在适当时候进行商业化。我觉得我们一直在做商业化，我认为一直在做商业化，只是没有以商业化为目标。我们是以 AGI 为目标，但是我们一直在做商业化，所以我们才有C端的用户，才有B端的收入。

从历史经验来看，这个策略是成功的。然后我觉得，我们离彻底转向商业化的时间点，应该是很遥远的。所以最大的还是技术的延伸，然后做下一代的技术，更多地解决现在的问题。这些收益比，我个人觉得，就在现在能看到的未来，在任何一个时候你聚焦在产品上都太早了。

所以这也是我们克制的一部分。我希望这些商业机会能够让其他人来做，我们希望这些商业机会、怎么用这个 AI ，是整个社会、我们所有的合作伙伴一起来做，大家一起来分享这个收益，而不是我想独吞，这不可能。而且我们没有那么多精力，我们的组织也没有那么多人去做这个事情。

对于合作伙伴，其实我们这个融资是精心挑选的。具体怎么合作的这个提议，但首先我觉得，利益是比较一致的，就是跟我们利益最一致的、对我们最没有敌意的，或者说最希望我们能够做成功的。不是所有人都希望我们能做成功的，因为我们还是损害了很多其他人的利益的。

公司重大战略、技术业务决定的流程和决策机制。我们公司整体上是建立在共识的基础上的，我并不是说我一个人决定所有事情，而是我要寻求共识。我在公司内的权威以及在公司内的影响力，是建立在共识的基础上的。

比如说我要做一个事情，我肯定是先看我们大家的共识是什么，大家想不想做。然后有可能我会有一些引导或者倾向，但是这引导的作用是有限的，引导的作用是非常有限的，还是建立在一个共识的基础上。这个决策机制其实是一种寻求共识的机制，这并不是说我能够推动一个什么事情，它一定是共识，我才能够推得下去，然后我才会去推。

目前主要精力基本上都在 DeepSeek 这边。我们休息五分钟。我快点写。大家可以开麦，给我一点反馈。我们这边没问题，要不然先休息五分钟。

各家模型最终效果拉开差距，应该是一个综合上的。比较模型效果，肯定是得在相同的成本上来比较，这个才是有意义的。因为你比较两辆车，也是同价位的车来比较。

做得好的模型跟做得差的模型，这个差别应该不是在具体某个环节，它应该是整体上的。

Anthropic 跟现在超过 OpenAI ，这是不是长期的？我觉得这不是长期的，这肯定是极端性的。 OpenAI 和 Google ，未来大概率还是会交替上升，应该是会交替上升。其实现在 Anthropic 在 Code Agent 上的优势没有那么大，其实并没有说它碾压 OpenAI 。

我们公司可能有一半的人，平时有一半的人觉得 OpenAI 是更好的。其实 Anthropic 它有先发优势，但这先发优势应该很快就没了，并不是一个它能够长期占得住的优势。大家这三家都很厉害，这三家里面的效率是最高的，它花的成本、它花掉的、它烧掉的钱应该是最少的。

在全球 AI 中主导分工的时候，中国公司很有可能扮演的一个角色还是产量最大。常理来讲，我们的产能最大，包括芯片，芯片可能我们的产能最大，我们的电力最多，所以我们的 AI 最终很有可能我们是三体之一。

中国人会把这产品做到最便宜，然后再在效果上，毕竟国外的商品，现在很多商品中国产跟美国差并没有太大的区别。未来可能 AI 也是这样，但是中国产的 AI 可能价格会更便宜。这个便宜可能是系统性的低，就跟其他行业中国提供的服务更便宜可能是一样的。

我要做事情的时候，我习惯的思考是：我现在这个时候做什么收益最大？如果说我觉得现在做产品收益最大，我觉得去做产品；如果说我觉得现在把 AGI 先实现收益最大，那我就是先去做 AGI 。显然，我觉得现在做产品不是收益最大的。

如果你是国产卡适配的问题，国产卡现在其实是有一个历史性的机遇的。因为之前国产卡适配有一个难题，叫生态不好。就买了卡之后，但是用不起来，它没有英伟达那个生态。

所以说英伟达的护城河是很强的。

但是这个事情在发生变化。英伟达 CUDA 的护城河在快速地被瓦解，快速被瓦解的原因可能是有三方面。一方面是现在有了 AI ，然后有了 AI 之后，我要建立起这个生态比以前容易很多了，因为 AI 可以写代码。